揭开教练之谜

作者戴维·尤里奇(Dave Ulrich ) 杰西卡K.约翰逊( Jessica K. Johnson )


每一位优秀的领导者都在追求卓越、超越自我。为了提高自己,他们参加研讨会、读书、影子学习、搜集正式(和非正式)的反馈,然后采取新的改进措施。最近几年,教练技术盛行,似乎教练适合所有人、所有问题。教练包括专业教练和高管兼任教练。随着教练技术在内容(教练什么)和流程(谁在做教练)方面不断扩张,通过教练技术来帮助高管提高变得更加困难了。面对教练技术的复杂图景,高管们更加难以回答这个问题了:我能从我的教练经历中获得什么?我找谁做我的教练?

我们想从关于他们能从教练技术中获得什么的一个简单的类型学开始,来回答这两个问题,然后讨论五个教练模型,高管可以选择其中之一。我能从我的教练经历中获得什么我们认为,教练技术通常有两个目的:行为改变和战略澄清(见图5-1 )o '行为改变意味着被教练的高管有一些行为倾向阻碍了他成为一位卓越的高管。战略澄清意味着被教练的高管需要帮助来澄清和聚焦于业务战略,以便促进企业实现财务、顾客和组织方面的目标。这两个维度产生了四个教练结果。

聚焦行为的教练技术

改变行为并不容易。我们从研究中发现,一个人大约50%的价值观、态度和行为是由DNA和遗传决定的,另外50%是后天学习的。z这意味着虽然我们每个人都有自己的倾向,但还是能够学习新的行为。我们还发现,我们的行为大约90%来自于习惯(不是来自遗传或者后天学习),而这些习惯很难改变。”在帮助领导者改变行为的时候,让他们认识到自己的倾向性是有益处的,但是要理解他们并不被自己的倾向所限制。当具体行为被识别、检查和修改,教练帮助高管实现改变。过去只是我们行为的背景,并不决定我们的行为。

聚焦于战略性结果的教练技术

战略结果教练更聚焦于帮助高管澄清他们想要实现的结果是什么,以及如何实现。这个问题不是心理方面的,而是组织方面的。战略教练技术从澄清理想目标开始,然后探讨高管如何在关键人物身上下工夫,如何完成任务,以达成组织目标。

个人领导者品牌教练技术

每位领导者都有一个身份,一个名声,或者我们称之为“领导者品牌”。领导者品牌是行为和业绩的综合。通过行为教练帮助领导者认识和发展他的领导风格,通过绩效教练帮助领导者聚焦并达成理想的结果。这两者的综合体,就是个人领导者品牌。一个人的领导者品牌是个人作为领导者的身份、名声或独一无二的标志,标志着一个人的力量、倾向,包括了减轻弱点带来的影响的措施。这种个人身份变成了一种名声,别人会对此做出反应,并不断增强。成熟的高管知道,随着时间的变化,人们可能会忘记领导者做的一些事情(完成的项目,所做的演讲,设定及完成的目标),但是,他们将记住领导者的行动和他们展现的领导风格。

聚焦于治疗的教练技术

通常,教练技术会穿越表面现象,触及更深的心理和情感问题。受过专业训练的治疗师有时会乔装成教练,以避免高管对专业心理疗法的抗拒。有时,教练会打开情感伤口,而这需要更多的治疗。在成长过程中,与父母的关系、情感的创伤和童年的经历可能导致领导者有他们自己不能理解的行为方式。在这些情况下,教练要么自己是经过训练的治疗师,要么求助于他人,才能帮助重新定义高管的认知类型。

接受教练的高管应该清楚,他们想从教练过程中获得什么。他们是否对行为改变或战略性结果、个人领导者品牌、心理探索和治疗感兴趣?每种结果要求高管不同程度、不同类型的投入。通过选择合适的教练,这些目标都可以达成。

谁适合做我的教练

我们已经了解了五种教练类型。每种教练类型代表一位教练或者一类教练,领导者可以从他们那里获得教练与指导(见图s-2 >o

· (1)自我教练。通过自我觉察,领导者可以改变他们的行为,提高绩效。

· (2)  组织内的同伴教练(peer coaching )。领导者可以在组织内找到同盟或者朋友,他们可以提供建议或者给予指导。

· (3)组织外的同伴教练。领导者可以加人由志趣相投的专业人士组成的组织外社会性机构,获得帮助。

· (4)上司教练。一位领导者的直接主管可以担任行为和绩效改变方面的教练。

· (5)专家教练。一位领导者可以找一个有证书、有经验的专家教练,来改变行为和提高绩效。

我们发现这个分类在我们建议领导者如何通过选择最适合他们的教练来变得更好时非常有用。每个教练类型都有优点和缺点,能或多或少地实现四个教练结果中的一个。这些教练类型不是互相排斥的,而是可以串联起来以实现理想的结果。

自我教练

在很多方面,我们都比其他任何人更了解自己。我们可以采用最有效的激励—内在激励。当我们进行自我管理的时候,发现自己的意图与行为不一致,这时候自我教练就发生了。在一些层面上,自我教练是最理想和最有效的。如果领导者认识到他们的倾向性并采取措施来调整它们,他就更可能让改变持久。例如,大卫知道,他有点内向。这样,当他教别人或者发表讲话时,他知道自己需要克服这种倾向,参与公司员工之间的交流。杰西卡知道她会在内心建立对自己和别人的期望。她通过反思了解到,如果她不认清并与他人沟通这些期望,其他人就不可能知道它们。

自我教练的领导者需要非常了解他们的个人倾向,以及他们给人留下什么印象。我们建议领导者要用心,眼观六路,看看他人对他们的反应如何。

自我教练需要时间。领导者需要有自己的空间来反思什么是有效的,什么是无效的。领导者不应该停留在过去做了什么,或者他们是谁,他们要公开承认自己正在改变。领导者应该征求意见,坦诚地倾听反馈,通过严格自律来实现改变。

我们教练过的一位领导者收到一些反馈说他经常表现出自己的沮丧感,这影响了员工的斗志。他想要着手解决这个问题,于是开始反思是什么触发了他的这种状况,在公开场合与员工一起讨论触发它的原因,并在把沮丧控制在可控范围内的过程中,寻求他们的帮助。他告诉我们现在他们的整个工作场所快乐多了,他自己的压力也减轻了很多。

自我教练可能更适合于实现业绩目标而不是改变行为。业绩是更加可见和公开的,而行为更加私人化、个人化。比起弄清他们的行为是帮助还是阻碍了业绩,自我教练的领导者可能更容易厘清为什么产生了或者没有产生业绩。

但是,自我管理也是危险的,就像医生给自己开药一样。我们通常以我们的意图判断自己,而他人是以我们的行为判断我们。我们教练过的一位高管想要保证团队所做的决策是最好的。他常常干涉团队的决策制定过程,推销他的决策。他的意图是让决策更完善,但是他的团队成员把这看成是干扰和独断。于是他们退出了决策过程,成为了消极的观察者。他没有认真考虑别人是怎么看待他的意图的。马歇尔·戈德史密斯发现,把自己的绩效排在前20%的人中有80%的人是因为他们判断的是他们的意图,而不是结果。

组织内的同伴教练

几乎在每一个培训项目中,培训须知中总有一条,那就是关掉手机。在培训项目的最后,当我们让参与者拿出手机给一个朋友发邮件或短信,告诉他们学到的东西,或者将要做的事情,我们获得了显著的成功。大多数参与者选择给组织内部他们所信任的同伴发信息。这些同伴在帮助领导者实现改变的过程中变成了教练,不管是正式的还是非正式的。

采用同伴教练的领导者通常有一个工作中的朋友,很关心他们。作为一个朋友,这个同伴观察这位领导者的行为,了解他的意图。在非正式和休闲的场合,同伴教练能够帮助领导者改变行为,交付更好的业绩。领导者冒险询问他们的工作伙伴自己做得怎么样时,可以很快知道朋友是否能做教练。那些即使你问他们也不给出真诚反馈的朋友也许可以继续做朋友,但是做不了同伴教练。聪明的领导者会选择有洞察力、愿意做教练的同伴。领导者喜欢选择团队中的伙伴和公司上下愿意私下反馈他做得怎么样的伙伴。这些伙伴就是同伴教练,也是一个宝贵的关于他的领导风格的意见来源。

同伴教练不一定是同一个组织中同一条业务线上的人。我们见过一些来自同一家公司的不同业务部门的领导者定期聚会,讨论他们想要改进的领域,和他们正在努力解决的问题。他们中很多做得很成功。同类的问题围绕公司产生,听到不同视角下的可能的解决方案和被证明有效的经验,这些都很有益处。

但是,仅仅依赖于同伴也是有局限性的,因为同伴可能看不到全部的图景,对领导者的动机和期望也没有很深的理解。朋友作为同伴或许不能做到十分可观,因为不想跨越友谊和教练的界限。

组织外的同伴教练

社交网络改变了陌生人之间联系的方式。当前有一种时尚,就是喜欢待在家里的老年人加入一个村级网络组织,通过这个组织把他们和其他有相似处境的人联系起来。在美国大约有100个这样的“村网”,而且它们还在迅猛发展。在这些村网中,独立的个人通过付费加人,然后相互提供服务。之前的陌生人由此取得了联系。“

芬妮,25岁,股票交易员,为苏珊(73岁,退休的家庭护士)提供网上教练。
巴德,89岁,退休高管,帮助鲍勃(“岁,退休律师),开发一个学前教育志愿者项目。
苏珊,32岁,帮助凯萝(68岁,大学退休行政人员)在她的新公寓中建立文件管理系统。

如果社交网络能够帮助退休者学习和成长,它同样也能帮助领导者。

我们将人们聚在一起来共同提高的社交网络分为四种类型。在每一种社交网络中,领导者都可以与组织之外的人联系,来获得有洞见的建议,变得更好。

(I)关系网络:当我们想娱乐一下的时候,我们会去找的人。盖洛普组织曾说,我们需要有一个工作上的好友。我们想说,对于领导者而言,拥有一个家庭之外、工作之外且与自己的工作很少关联的好朋友,也同样重要。

(2)知识网络:在我们需要信息时,我们会去找联系的人。它可以鼓励领导者加人专业协会,结识更多的同伴;或者参加会议,与有解决问题想法的同伴见面和交流。

(3)信任网络:我们会与之进行私人的、私密的交流的人。领导者可以从邻居、宗教协会、社会组织、长期的朋友或者亲戚中找到可信任的建议者,与他们讨论个人问题,听取他们的意见。

(4)目的网络:当我们需要完成一个任务时会去联系的人。领导者可以从咨询顾问、导师、退休的教师或者其他专家那里寻求关于他们想要实现的项目的意见。

以网络为基础,这些工作之外的同伴可以为行为改变和战略改变提供意见。有很多工具可以帮助你建立在线网络,但是请记住,仅仅有它们还不足以成为你的网络。不管是在线的,还是人与人之间的网络,都需要精心培育。

组织外的同伴可以提供坦率的意见,因为他们并没有处在一个会破坏友谊的位置上,但是他们也可能缺乏实现持久改变所需要的情感上的敏感性。关于关系的研究显示,我们需要亲密的朋友(称为“紧密的关系”),他们可以从情感上支持我们,同时需要更多比较随意的朋友(称为“宽松的关系”),他们给我们提供创新的、新鲜的问题解决方法。领导者投资于关系、知识、信任和目的网络,就是在发展可以帮助他们成功的“宽松关系”。

上司教练

在一个组织中,高管压缩了教练预算,因为他认为领导者的顶头上司就是最重要的教练,他不想削弱这层关系。从很多方面来讲,他是对的。注重教练和沟通而不是命令和控制的领导者更易于产生影响力。但是从另一些方面看,他又是错的。当我们教练他人时,他们需要能够探讨一些问题—其中可能包括他们与上司的关系,他们在公司中的未来,以及其他不愿意在上司教练中提及的个人问题。

从事教练的上司需要发展的不只是一种倾向,更是一系列的教练技巧。与他们所习惯的要求结果的做法不同,他们要学习询问经过认真思考的问题,并通过倾听来理解。我们一直鼓励从事教练的上司掌握表5一1中所列的问题。

这样的上司会成为优秀的教练:他们询问问题多于给出答案;他们在给出指导之前先寻求理解;他们在采取行动之前先取得信任。司教练中提及的个人问题。

从事教练的上司需要发展的不只是一种倾向,更是一系列的教练技巧。与他们所习惯的要求结果的做法不同,他们要学习询问经过认真思考的问题,并通过倾听来理解。我们一直鼓励从事教练的上司掌握表5-1中所列的问题。

这样的上司会成为优秀的教练:他们询问问题多于给出答案;他们在给出指导之前先寻求理解;他们在采取行动之前先取得信任。

但是,上司做教练也有局限性。Lominger公司发现,在企业领导者的67项关键技能中,教练排在接近末尾处。

很多上司实现他们的影响力不是通过教练而是通过行动获得。他们所面临的问题是,虽然他们自己很有能力,但是他们无法增强别人的这种能力·渴望进步的领导者可以也应该从上司那里寻求帮助,不只是绩效回顾讨论,还有职业发展,上司可以为领导者指出正确的方向。

专家教练

专家教练有多种形式。专家可能是公司内部受过培训的教练,他们可以为其他部门同事做教练。专家也可能是一个获得认证的心理学家,可以帮助领导者探索他的行为背后更具情感性的因素。最常见的是,专家教练为人们做个人和组织改变方面的培训,具有为不同公司的高管做教练的经验,能够把他之前的经验运用到所教练的领导者身上。教练认证像其他所有的认证一样,能够保证教练拥有专业基础知识,但不能保证他一定能教练成功。就像一位有证书的律师、建筑师或者心理学家,可以证明他们了解他们专业的基本知识,但是证书并不表示他们在实际中能做得很好。

教练对象要对那些看起来专业的教练进行选择。被教练的领导者需要与专家之间产生个人的和专业的化学反应,并且愿意与专家分享那些可能很难与公司同事分享的私人问题,领导者要愿意面对现实,投人改变。

专家教练可以帮助领导者实现行为和业绩两方面的提升。他们可能会挖掘领导者行为和表现方面的一些过于坦白的,有时甚至是残忍的信息。他们可以就如何实现进步和挑战现状提供建议,也可以帮助领导者通过把行为和业绩融人自己的领导角色来创造一种个人领导力品牌。我们教练过的一位高管说,他很享受教练过程,因为“当你们来到我的办公室,我就成了你的工作中心。每个看见我的人都希望得到我的关注,不管是明显的还是隐含的,而你们持续在关注我”。专家在领导者把思路转化成行动时,给予领导者教练帮助。

但是,专家教练也有局限性。他们没有生活在组织内部,不了解其中日复一日的活动。他们可能只被看作回音壁,而没有真正的对于行动的责任。作为专家教练,我们发现,在教练活动之前和之后,与教练对象的HR主管见面,是最有用的。HR主管可以在教练活动之前提醒我们当前组织中的政治问题,帮我们了解教练对象的思想状况。在教练活动之后,如果依然保持着信任,领导者的HR主管可能会确保跟进活动变得制度化而持续下去。

总结

教练技术日渐成为领导者提升自我的重要手段,但是,当教练的内容(我们实现什么)和过程(谁是教练)不清楚的时候,教练活动就只是肤浅的装饰,不会形成持久的领导力。我们鼓励那些想要寻求教练的协作的领导者,一定要清楚他们想要从教练经历中获得什么,以及他们想要谁做他们的教练来帮助他们。

作者简介

戴维·尤里奇是密歇根大学罗斯商学院的教授,也是RBL公司(一家致力于帮助组织和领导者创造价值的咨询公司)的合伙人。他研究组织如何通过人力资源的杠杆作用,培养组织的领导、速度、学习、责任和才能方面的能力。他协作创办了很多获奖的数据库,用于评估战略、组织能力、HR实践、HR能力、顾客与投资者业绩之间的相关性。

杰西卡K.约翰逊是RBL公司的首席顾问。在加人RBL之前,杰西卡在思科工作,并创造了思科的首个全球性的基于结果的外部事务战略。在那之前,她在弗吉尼亚麦克莱恩市的毕博咨询公司工作。在那里,她负责毕博全球运营中心印度区和中国区的运营管理。她的咨询职业生涯始于为众多联邦客户服务的项目。