最近几年，摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼、雅虎等一批世界级的领军企业相继陥入严重困境, 甚至破产, 越来越多的成功企业感受到了前所未有的危机和挑战。对于中国企业来说，移动互联网等新兴技术与应用带来的颠覆性冲击成了很多企业家的一块“心病”，而全球化征程中的陌生感、孤独感和风险性处处陪伴着我们。

我们常说:在这个世界,唯一不变的就是变化!但是今天, 商业环境的变革速度和变革规模正以前所未有的态势发展,个人和组织的生命周期都在“缩短”。有人说:互联网行业的1年,相当于传统行业的7年!在21 世纪,平均而言, 一个人的人生经历将会是100年前的10倍,甚至更多!

打个比方：今天的中国企业就像是一支从万里长江进入茫茫无际的太平洋的船队, 我们曾经在长江中浩浩荡荡、披荆斩棘、顺利前行,但是,太平洋不是长江的简单延伸!长江有明确的流向、水势平缓、气候稳定、两岸有靠，但太平洋却是横无际涯、波云诡谲、变幻莫测、无所依靠!要想在未知的广阔水域“直挂云帆济沧海”,我们原有的思维模式、行为模式就很难胜任, 我们需要适应高度变化的环境的思维模式和行为模式!

如何在变化、不确定、复杂和模相(volatility、uncertainty、complexity、ambiguity, VUCA)的世界生存发展？约翰·科特教授有一个发人深省的隐喻：

我喜欢用骑自行车来打比方, 公司知道步行已经行不通, 必须骑自行车。它们知道，需要走的距离越来越远，必须加快速度。所以它们选择身强体壮的人来骑自行车、它们可以派遣专业人员寻找减小阻力的轮胎。因此，它们说我们知道如何变革了，我们一直在努力。但是它们没有注意到距离越来越远, 需要的速度越来越快, 自行车已经过时了, 它们需要轿车、机械师、驾驶员等。可是它们甚至不知道轿车是什么,不知道提出这样的同题:“我们将要放弃自行车吗？我们需要换一种方法吗?”它们仍然以现在的工作方法为荣，反对寻找一种新方法。它们仍然有这样的言论:“道路越颠簸，自行车的优势越大。”它们根本不知道，从某种角度上说，自行车已经根本不适用。这已经不是量变，而是质变。

当变革与转型成为常态，成为决定性变量，企业最需要的就是领导，就是对旧的思维模式和行为模式的改变！IBM成功转型的背后，是郭士纳对IBM思维模式和行为模式的改变；苹果成功转型的背后，是乔布斯对苹果思维模式和行为模式的改变。科特教授认为: 取得成功的方法是75%·80%靠领导，其余20%·25%靠管理，而不能反过来。管理不是领导，管理是让一个系统正常运行。它帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。它带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。这一点在快速变革的世界有着巨大的启示。

在变革的世界，组织需要植入变革的基因，让变革理念、战略、组织、制度和文化成为组织适应新世界的核心能力!

我们可以把“领导変革的八个步骤”看做是一组基因,把它深刻地植入组织的程序当中：树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。一旦这个流程融入组织的血液当中, 就能够在组织的各个単元和部门发挥适应性作用，帮助部门和组织不断適应新的环境和新的挑战。

领导变革取得成功的关键有两条: 一是把人性放在第一位，这是科特在«领导变革»后续的«变革之心»和«冰山在融化»当中强调的，通过34个变革故事，科特发现了成功变革的模式“目睹---感受---変革”( see-feel-change), 而非“分析-思考-变革”(analysis-think-change)。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心问题不是战略、结构、文化或系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。二是在“领导变革的八个步骤”中，第一步“树立紧迫感”最为重要，其重要程度也许占到八个步骤的50%以上，为此，科特专门写了«紧迫感»一书。他认为,没有足够的紧迫感, 人们是很难自我改变的, 没有人的改变, 一切都无从谈起。

人生是一次旅行，做企业犹如带领一个旅行团在前进。正如达尔文所说：能长期生存的物种不是最强壮的,也不是最有智慧的,而是最能适应变化的。

最后，感谢«领导变革»(2005)一书的译者罗立彬、程润梅、李猛，他们的翻译为本书提供了一些有益的参考。感谢华章出版社袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢华蕾、洪海山高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。

由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正!

于清华大学科技园创新大厦