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荐书丨杨斌《变革正道》推荐序:变革淘英雄 求兴育长青
发布日期:2023-05-06引 言
首先,恭喜约翰·科特著,杨斌、徐中所译的新书《变革正道》(《Change》)上市发行,约翰·科特被誉为“变革领导之父”,世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人,他的核心思想便是领导与变革。
我们越来越清醒地认识到,人类绝不可能依靠少数伟人、拍板决策来解决所有的问题,更行之有效也更有进步意义的做法是:更多人发挥更大的领导力,这才是建设成功组织与繁荣社会的正道。该书突出了“人人发挥领导力”的坚定信仰,意义尤深。
在此,特别刊发清华大学经济管理学院教授杨斌为该书撰写的推荐序,与读者共勉!
变革淘英雄 求兴育长青
清华大学经济管理学院教授
领导力研究中心主任
在MBA或者高层管理教育项目中,与变革有关的内容通常会安排在比较靠后的阶段,能够将之前按照学科或者管理职能拆分到各门课程中的内容,在推动战略与组织变革的探讨中有个带有“总成”似的操练。英文用词叫capstone,中文常直译作“顶石”,变革(再之前常常是战略)就常被作为“顶石课”,也顺带检验一下能不能真算是“学成文武艺”,可以“下山”了。
之所以用变革来检验成色,是因为其综合性、全局性,从对本领的需要看,真的是要软硬兼施,并购、重组要能从财务、治理的角度做方案,还要从组织和人的角度推动方案落地,既得有理性分析,还得要利益洞察、文化透视。案例经常可以分成几个,不同学科的老师分别带着讨论、深研,又聚合在一起决策、定夺。目标对的事儿就能变成现实了吗?恐怕还得再经受八十一难。
而变革又实在是关乎利害,且分化巨大。如果说做研究得结论要考虑所谓的“幸存者偏差”之类的效应,甚至可以断言说,所有你看到的有过些许历史的企业,都是经历若干变革后的幸存者。而令人叹息“转头空”的失败或者衰落,又往往可以归咎到推动变革之败,或逃避变革而衰。
就像领导力从组织行为中被单独拎出来,聚焦成为一个关注方向一样;变革,也在近20年间从组织、战略、创新里面的一个组成单元,一跃成了商业杂志和管理教育中的焦点领域之一。以各种面向产业界、实务工作者为读者对象的《管理评论》《商业评论》杂志为例,每年中都少不了做一期“变革”专题,变革成败常是封面文章的选题,变革英雄也多见于给企业家论定标签式的赞誉。
但这方面的可靠研究,其实一直是严重不足的。理论,或者说总结提炼抽象概括,一直滞后于实践,各种诠释解读,还不能够较为科学地“得证”。也就是在这样的(实践)蓬勃与(理论)饥渴中,人们从一些代表性的作者身上汲取着智慧,接受其启发,应用到实际,以行动求索。
这些作者中,首屈一指的,就该说是约翰·科特。变革的学问绕不开他——不是说要故意躲开他,只是形容他对于变革这个领域的贡献之重要,有着某种奠基性质,他所提出的一系列概念、原理和一整套框架、体系,近二十年来以各种方式影响着管理研究和企业实践。他常被媒体报道冠以“变革大师”的名号,他大概不会享受——不管是企业家还是管理学者,大师的头衔更像是个“诅咒”,恰似科特自己无数次说过的“自满阻止变革,终将导致衰亡”。
作为作者的约翰·科特教授,每过一段时间,就会和他的团队发布一个他的变革思想体系的“升级版”,将他们的从实践中总结研究发现的最新成果发布出来。值得一提的是,科特教授的新书问世,大多都会入列畅销榜单,更是年度最佳管理类书籍的常客。定位也很清楚,躬身入世的科特教授所写的这些书的读者,越来越倾向于面向企业界以及更大范围的实践中的各类组织,以期塑造领导者的变革头脑,丰富组织的变革工具箱。
而之所以会有这本书,科特教授说最重要的原因,是受到近些年来快速发展的脑科学新发现的影响,让他们敏锐地抓住对求生和求兴这两种驱动力的区分,来解释组织成员抵制或是促进变革的行为逻辑。作为畅销书作者,确有其慧眼妙笔,“求生”“求兴”——这对概念,非常抓人,穿透力强,贯穿全书,相信会成为“变革八步”、“冰山在融化”和“紧迫感”后的出圈大杀器。当然,书中也进一步阐发了在《变革加速器》中提出的双元驱动组织等概念,将它们归纳融入体系中,这也是约翰科特教授的经典风格:与时俱进的同时,保持与前承继;其命维新的同时,注重一以贯之——他每一本新书,确实都在迭代。
变革,其实是个共性的统称,涵盖了企业和组织从旧状态到新状态的各种系统性变化。本书的第二部分,作者没有泛泛谈变革,而是仔细地分述现实中组织正经受考验的七种主要变革,每一种都以失败和挫折的实例(很多是科特的客户)具体解析问题症结所在,也有些例子又因为做对了什么又让变革回到正轨,加速前进;当然也有的例子中的企业就永远失去了这种可能,付出了令人叹息的代价。七种变革分述,但都不离其宗,精准对应到了书的第二章所阐述的“变革新科学”的三大体系中,尤其是将“求生”与“求兴”的辨析拆解忠实地贯穿在每个例证中,武装你的头脑,磨亮你的透镜。
这七种变革,分别涉及战略规划、数字化转型、重组、文化变革、兼并收购、敏捷方法,以及人们越来越关心的各种广泛的社会行动。每论述一种,都先从实践中“传统”或“常见”做法所带来的越来越多的弯路和误区,激发阅读者的问题意识,把自己摆进去沉浸于探索之中。譬如——战略规划的“总部里转圈圈”,太过强调数据与分析,而无法应对不确定性与速度的挑战;数字化转型只关注技术,不能应对转型带给人们的焦虑,数字化与业务单元没有进行组织整合;业务重组对信任、注意力、士气和个人生产力的抑制;以及社会行动中的雷声大雨点小,久久不见其功......等等,相信其中不少内容一定会让饱受其苦的你颇多共鸣。
为什么要细写这么多种?一方面是构成对于“变革新科学”的更有力的论证,证明给(特别是有理论好奇的)你看,虽然变革种类不同,但殊途同归,毛病和解法呈现共性。另一个原因,则是方便实践者对号入座——如果你很忙,更期待的是指导,想要上手解决自己眼前的变革问题,那么这七种变革就不必逐一细读——从节约读者时间的角度出发,作者特别提出——第二部分完全可以直接就读你最关心的那一章。这七章的写作是并列而非递进的关系。所以如果你在通读这部分时感受到了有些重复、多次强调,那是因为这部分的写作设计,就是要保证七章各自完整。
特别想要推荐大家品读的,是书的第10章。就像明茨伯格书名用了进行时的《Managing》一书,是对他几十年前最早的论文《管理者的工作:传说与事实》的回响与升华一样,约翰·科特教授这里又一次地让我们回想起了《What Leaders Really Do》这篇精彩文章中的“领导即变革”。如果你碰巧是领导力教育方向的我的同行,这一章很适合作为你的组织与领导力课程的延伸素材。与之前不同,更有时代新意的升华,是突出了“人人发挥领导力”的坚定信仰,这出现在变革的讨论中,意义尤深。
尽管领导力书籍和变革案例中充满着卓越的、英雄般的伟大领导者和他们影响深远的决策的故事,但我们越来越清醒地认识到,人类绝不可能依靠少数伟人、拍板决策来解决所有的问题,更行之有效也更有进步意义的做法是:更多人发挥更大的领导力,这才是建设成功组织与繁荣社会的正道。
这不由让我们想起英国经济学家舒马赫在《小的是美好的》中的妙喻:理想中的组织方式可以用一个抓着一大把气球的人来作比喻,每个气球(组织成员、组织的组成单元)都有自己的活力、上升力——这是创新力,也是领导力。这个比喻与我们熟悉的树状图相比,是跃跃求兴,还是惴惴求生,组织有着截然不同的力量走向与未来图景。
更多人发挥更大的领导力,暗含着三层意思:
领导力应当更普遍地成为平常人手中日常事当中的基本功,这不仅是应然而且完全可能实然。
更多人发挥更大的领导力,既是复杂快变紊态形势下推进变革收获成功的保证,同时也可以认为是经历变革对于组织的重要产出,是变革过程本身对组织活力、创新力的贡献。
人的成长必须得在事上磨,变革正是让领导者得到深度锻炼和加速成长的绝佳熔炉。