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          【重磅】杨斌教授与彼得·沙因四小时深度对话：谦逊领导力的中国实践

          发布日期：2025-11-17


          小编说


          10月初，组织文化之父埃德加·沙因和其子彼得·沙因的新著《谦逊领导力2.0》中文版上市。


          在《谦逊领导力2.0》新书分享会上，清华大学经济管理学院教授杨斌与作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）围绕中国企业的领导力问题展开了一场长达四小时的深度对话，译者徐中博士主持对话，结合中国企业实践和当下AI等新挑战探讨了很多前沿话题，并提出了十个精彩的问题，引发了深入的讨论，对企业的领导力转型和组织建设极富启发！


          以下为本次对话的详细内容整理。




          01
           领导力转型:从权威到谦逊的跨越
          徐中博士提问

          在《从权威领导到谦逊领导：企业的转型阵痛》一书中提到，领导力是关系的产物，而中国传统管理中等级权威仍然占据主流。企业如何在保留层级效率的同时培养二级关系？华为的轮值董事长制度是否提供了本土化参考？



          杨斌指出，中国企业在不同发展阶段需要不同的领导方式。小型团队时期并不强调等级，但随着组织规模扩大和规范运行，层级结构变得必要，这不仅是中国企业的特点，西方大公司也是如此。然而，当前创新更多发生在组织基层而非顶层，年轻一代对创新的贡献越来越大。以AI企业为例，许多创新都来自刚刚毕业的年轻博士，这些年轻人在掌握新工具和技术方面比年长的高管更具优势。

          杨斌强调，谦逊领导和谦逊问询对促进创新具有重要意义。如果不是谦逊领导，员工的积极性、主动性和创造力就会被抑制。他特别赞同沙因教授关于二级关系（个人化关系）的观点，认为信任和个人化应该是创新的"孵化器"。华为等创新企业最重要的特点就是让创新在不同组织成员中都能发生，避免"听老板的话"的单一模式。这些企业本身就是谦逊的组织，鼓励员工不要总是听从老板的话，要自己尝试创新。


          彼得·沙因则分享了瑞士化学公司Siba Geigy（现诺华公司的前身）的案例，该公司早期就实行高管轮岗制。这种轮岗制度象征着管理者之间建立关系，当轮岗到新岗位时，他们不仅带来新视角，还能与前任建立合作关系，几乎像是两人共同承担一个角色。通过这种机制，新任者可以向前任学习经验，避免错误，从而促进整个组织的协作和知识共享。

          沙因指出，美国企业很少实行这种轮岗制度，原因可能与美国文化中强调专业分工有关。在科技公司，让微电子专家轮岗到会计或人力资源部门确实存在挑战，因为不同领域需要专业知识。然而，他认为轮岗是一个健康的概念，能够有效打破信息孤岛，促进组织学习。




          02

          关系边界:健康协作vs功利社交

          徐中博士提问

          针对中国职场中常见的"拉关系、讲人情"现象，如何区分健康的协作关系与功利性社交，管理者该如何把握人性化的尺度？



          杨斌强调，二级关系的出发点有本质区别。中国职场中常见的"拉关系"有着明显的利己动机，将他人视为实现目的的工具或踏脚石。而真正的二级关系建立在信任和利他基础上，既追求"心和"而非表面和谐的"面和"。这种关系允许健康的冲突和对质，而不是为了维持表面和平而牺牲真实想法。杨斌进一步区分了影响（influence）和操纵（manipulate）的差别：健康的二级关系是相互影响，而功利性关系更像是一种操纵。他引用彼得之前关于权威（authority）与影响力（influence）的区分，指出很多"拉关系"行为实际上是一种操纵而非真正的影响力。


          彼得·沙因用生动的比喻说明：功利性关系就像缺乏润滑的齿轮，或者计算机中硬编码的API接口，缺乏灵活性。在谦逊领导力中，他们经常讨论透明（transparency）与开放（openness）的区别：透明是同意分享信息，但仅限于已约定的信息；开放则是为了共同利益而分享信息，是一种开放的API。


          沙因强调，当人们谈论组织透明度时，他总是很谨慎，需要问清楚他们指的是真正的开放还是有限的透明。在中国关系文化的背景下，这种区分尤为重要，因为很多所谓的"关系建立"实际上是在没有充分同意的情况下分享信息，这不符合谦逊领导力的原则。

          两位嘉宾都认为，健康的二级关系应该建立在相互尊重和真诚的基础上，而不是功利性的交换。这种关系能够促进组织的创新和协作，而功利性关系虽然短期内可能带来个人利益，但长期会损害组织健康。






          03
           代际共创:管理 Z 世代的谦逊之道
          徐中博士提问

          对于90后、00后职场"叛逆"问题，如何用谦逊领导力破解这一难题，是否需要调整绩效考核体系？



          杨斌指出，最近中国影视作品和社会媒体中频繁出现的年轻人自嘲为"牛马"的现象，反映了年轻一代内心深处渴望被平等对待、被尊重和善用的强烈需求。与改革开放初期物质激励为主不同，当代年轻人的父母相对富足，能为子女提供一定支持，这使得年轻人不再仅仅为了生存而工作，他们更追求工作的学习性、成长性和人际尊重。

          杨斌提出一个有趣的观点：年轻一代表面上可能表现出"Doomer"（悲观消极）的状态，戴着耳机对世事漠不关心，但一旦打开心扉，他们可以转变为"Bloomer"（蓬勃生长）。他建议组织中的中年管理者应该以谦逊态度向年轻一代学习，特别是在AI等新技术领域。现在的五六十岁管理者可以向二三十岁的年轻人学习新技术，这种代际学习应该成为组织的宝贵财富。


          彼得·沙因则强调建立制度化倾听机制的重要性。他介绍了"群体卫生"（group hygiene）概念，建议在会议前后设置固定环节：会前进行"签到"环节，让每个人分享想法和感受；会后进行"加号/三角形"反馈，讨论会议中哪些部分有效、哪些需要改进。这种制度化倾听能让年轻员工感到被重视，提高心理安全感。


          沙因特别分享了美国海军航母的案例：当一名年轻水手犯错导致价值数百万美元的飞机面临风险时，航母指挥官没有简单依层级制度惩罚，而是亲自与水手一对一交流，了解情况并共同寻找预防措施。这种重视信息而非单纯强调等级的态度，体现了真正的谦逊领导力。通过这种对话，不仅水手学到了教训，指挥官也获得了改进操作的重要信息。

          沙因认为，年轻员工的疏离感往往源于他们感觉自己的声音没有被听到。组织需要创造安全空间，让年轻人能够自由表达想法，参与问题解决。这不仅能够提高员工投入度，还能为组织带来新的视角和创新思路。





          04
           家族传承:谦逊打破父权桎梏
          徐中博士提问

          在家族企业传承问题上，谦逊领导力如何打破父权制困局，下一代继承者如何以谦逊重建信任？



          杨斌指出，这不只是家族企业特有的挑战，甚至家庭中的父子、夫妻关系也常常不是三级关系。中国企业面临跨越周期的挑战，包括权力交接、寻找第二曲线以及文化传承。当企业从一个成功产业扩展到新产业时，创始人的权威可能成为转型障碍，特别是在数字化和AI赋能过程中，领导者的学习能力和范式转移能力面临考验。杨斌观察到，互联网创业企业推动了从家长式领导向兄长式领导的转变，降低了权力距离，这本身就是谦逊的表现。

          对于当前社交媒体时代创始人打造个人IP的现象，他建议创业者阅读《谦逊领导力2.0》，采取更谦逊的定位。在社交媒体时代，有些创始人通过直播等方式建立个人品牌，虽然这有助于营销，但需要与谦逊价值观取得平衡。


          彼得·沙因认为，在家长制文化中实践谦逊问询可能更具挑战性，因为家族中的家长式建议模式根深蒂固。他经常告诫领导者要避免提出引导性问题，即那些自己已经知道答案的问题，这些问题实际上是通过提问来传达指令。真正的谦逊问询是提出自己不知道答案的问题，怀着学习的态度向他人请教。


          沙因强调，在家族企业中， patriarch（家长）往往习惯于提供指导性建议，这种模式可能阻碍真正的谦逊问询。继承人需要在这种文化背景中找到平衡，既尊重传统，又逐步建立更加开放和谦逊的领导风格。这需要耐心和技巧，不能一蹴而就。


          两位嘉宾都认为，家族企业传承不仅是权力转移，更是文化和价值观的传承。谦逊领导力为这一过程提供了框架，帮助企业在保持传统的同时适应新的挑战。通过建立健康的二级和三级关系，家族企业可以实现 smoother 的代际过渡。




          05
           数字谦逊:虚拟世界的人际保鲜术







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