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2021领越®领导力最佳实践研讨分享之二:华为大学专家等精彩分享①
发布日期:2021-12-1610月27日,由北京智学明德国际领导力中心举办的「2021领越®领导力(The Leadership Challenge®)最佳实践在线研讨会」成功举办。来自建行大学、中国电信学院、华为大学、北京环球影城、电子工业出版社等单位的五位特邀演讲嘉宾和50余位领导力专家及学习者参加了本次研讨。
大家围绕「领越®领导力」在全球的发展、在中国的最佳实践、未来领导力培训和人才发展面临的机遇和挑战等主题进行了广泛和深入的探讨。智学明德国际领导力中心创始人、领越®领导力Master Facilitator 徐中博士主持了本次研讨会,并做了主题分享。
我们分两期介绍本次研讨会嘉宾的分享要点:
已经发布的第一期分享了建行大学领导力教研部主任江先周、中国电信学院领导力教研室主任郑园两位老师的演讲要点;
第二期将分享华为大学高级学习专家荆驰、电子工业出版社世纪波总经理付豫波、智学明德国际领导力中心创始人徐中博士的演讲要点,欢迎关注!
领越领导力研讨会背景简介:
时代滚滚向前,在科技驱动和人才驱动的充满不确定、不连续的新环境中,领导力的挑战日益凸显,领越®领导力(The Leadership Challenge)作为已有近40年研究、影响领导数百万的领导力发展体系,集LPI测评、工作坊、教练辅导以及青少年领导力发展为一体的完整体系,具有很强的科学性、实用性和强大的生命力。
自2014年以来,智学明德已经成功举办了十九期领越®领导力(The Leadership Challenge®)公开课暨导师认证课,培养了100多位认证导师;于此同时,徐中博士领衔翻译了《领导力》、《学习领导力》、《人人都是导者》以及《领越®领导力》(The Leadership Challenge®)导师手册和学员手册等系列书籍,有力地推动了中国企业领导力发展的实践和研究。
在过去的七年里,众多「领越®领导力」认证导师结合各自组织的实际情况,基于「领越®领导力」的框架模型,创造了很多精彩的领导力发展项目,积累了丰富的实战经验,也引发了很多深度思考。大家都希望能有一个交流分享的平台,多元碰撞,激发更多灵感与智慧,故应众多认证导师和业界专家学习与交流的呼声,智学明德国际领导力中心牵头组织了本次研讨会。
我在华为公司主要负责基层管理者和中层管理者的赋能,我简单聊聊过去三年,我们就「领越®领导力」这门课程在华为的实践以及我们的思考。
以前华为公司的业务很多都是确定性的业务,但是从2019年以后,大家都知道,自从我们“荣登”美国的实体清单以后,华为公司在全球的营商环境上面都已经发生了非常大的变化,这些变化就会倒逼这样一个庞大的组织,要快速的转型。所以,华为公司这几年一直处在快速的转型过程当中,我们要进入到一些新的行业,会导致我们业务的差异性越来越大。放在10年以前,华为公司做的业务的类似程度是非常高的,像类似于中国电信这样的一些客户,做的是运营商的市场。
但是后来我们开始做2C(消费市场)的市场,我们现在做云、做车,我们甚至要进入到一些煤矿、港口,这些业务对我们来讲,以前没有在我们视野里面,但是在现在的这种情况下,我们必须要进入到这样一些业务,所以就会导致我们业务的差异性越来越大,也会导致对管理者的要求越来越高。
在单纯依赖于强管理的规则和权力来进行管理的这种模式中,它是能解决运营商业务里面的很多问题,但是在一些新的业务场景里面,或者说是一些新的管理团队里面,就会带来非常大的挑战。尤其是大家也可能也注意到,今年开始,在华为,我们今年的应届毕业生里面,大批量的“00后”员工开始进入了,也就是未来“95后”和“00后”会成为我们主要的管理群体。
同时我们招人的模式也有了很大的变化,网上盛传的很多天才少年、甚至天才中年进入到华为,对他们的管理模式,跟我们以前的对70后80后的管理其实是完全不一样的,这就给我们现阶段的管理群体带来了非常大的挑战,逼着他们必须要去做一个非常大的转变,就是从管理到领导的转变。
实践探究
华为是一家强调管理的公司,但我们在领导力方面还需要进一步加强。随着业务场景和人才模型的不断变化,如果缺乏领导力的话,这些管理者是没办法去带好新人的,或者说没有办法在一个新的业务场景里面去把这个业务带到一个新的高度上,所以,这是华为公司整个管理群体普遍会遇到的一些困难。
所以从2019年,我们开始逐步的引入一些领导力的课程,最终决定把「领越®领导力」作为我们管理者的入门领导力课程。到2021年,我们已经把「领越®领导力」纳入到管理者的正式管理框架又叫“赋能框架”里去了,今年就举办了20多期培训。
在华为公司的赋能框架里,我们会把基层管理者的学习分成三个部分,它能覆盖基层管理者从上岗转身到任职两年左右这样的一个周期,这个赋能也会是线上线下相结合的:
第一,会重点去强调对于华为公司的一些管理规则的理解,或是管理的一些必备的动作;
第二,我们提供了一个5+2的公开课,这7门课分别从不同的维度给大家提供相应的赋能。其中有一些是必选的,有一些是可选的,员工可以根据自己的实际情况来参加,我们把领越®领导力放在了第二个,这是我们对领越®领导力的重要定位;
第三,管理能力的训战。主要分两个方向:一是针对管理能力不太够的,通过我们的观察和评估,认为在管理上面可能存在一些问题或短板的管理者,我们会把它放到训练营里;二是面对特别优秀的,我们希望去加快他的成长,我们也会给他提供这样的训练营——从合格到优秀的管理者之间的训练营,这方面我们就会贴近于实战。
从整个的基层管理者的赋能框架来看,我们把「领越®领导力」作为唯一的一个我们选择的领导力课程,这是我们将来对于基层管理者的一个体系建设,也是我们对「领越®领导力」课程的使用方式。
想法心得
①
从2019年开始,我们每年都在迭代开发「领越®领导力」,我觉得它在华为有一个非常大的优势,我们现在只选择了这一个领导力课程,我们是通过这样一个课程的普及,逐步在全公司的管理团队统一我们的领导语言和知识框架。这一部分为什么特别重要,因为在以前,从2007年开始,华为公司大规模的构建项目管理能力的时候,就是通过大规模的普及,在全公司的上上下下统一了项目管理的语言,所以,现在在华为公司内部一谈到项目管理,我们都会用这种标准的统一语言,这个过程给我一个很大的启发:
华为现在的管理体系里,从管理哲学到管理流程、管理制度,上下都是高度统一的。但在领导力方面,我们缺乏一个标准和统一语言,大家谈到领导力,各自有各自的理解。从2019年起,我们每年都在迭代开发「领越®领导力」,希望通过这样一个课程的普及,我们逐步在全公司的管理团队里开始统一我们的语言和知识框架,这是我们对这个课程的定位。
第一点,「领越®领导力」的框架是非常清晰的,它最大的价值,我觉得就是这五项习惯行为。并且这5项习惯行为放在其他的一些课程里也都是可以按照这5个方向去进行深度建构的。未来的5-10年间,我特别希望在整个公司里一谈到领导力或者领导者的一个画像,大家都能非常清晰地谈到这5点。
其实很多的管理者在管理的过程当中,他是有一些感觉的,但懵懵懂懂。这个课程好的点就在于,它帮助这些管理者完成了一个从感性认识到理性认识的转变,回去之后再指导他的工作实践就会特别好。
第二点,在学习和讲授「领越®领导力」课程过程中,我们也根据华为实际做了一些调整,基于课程的基本骨架——5种行为和10个承诺,我们把这10个承诺作为我们课程的骨架,重构了整个课程。同时,在这5种习惯行为里,我们也把华为公司内部的一些实践,进行了汇编萃取。特别有意思的是,我觉得这个课程自己的生命力非常的强。我给大家举个例子,比如,我2019年开始讲这门课的时候,我就觉得第二项共启愿景特别难,为什么?因为在华为公司好像就很难找到一些愿景,这是刚开始讲这个课的时候我的一些感受。
但是随着越来越多的学员参与到课堂里面来,他们会给我提供很多新的素材,比如,他们说,荆老师原来你讲的愿景是这样的,我们也有自己的一些口号或者是一些东西,他们就拿给我看,我看了以后,我说对,这就是愿景,其实在我们很多的基层组织里面,他们也有自己的愿景。随着不断的完善,有些学员加入进来以后,学员们的很多优秀实践就纳到我们这个课程里面来了,所以,我们这个课程说实话也是在不断的成长,学员给我们带来的这种反馈特别多。
所以,我再回到第一点去看的时候,我个人的感觉是什么呢?就是领导力是每个人的事情,很多的管理者在管理的过程当中,他懵懵懂懂的,其实是有一些领导力的感觉的。这个课程的好处是什么呢?它帮助这些管理者把这些懵懵懂懂的,还弄得不是很清楚的一些概念,或者说把一些优秀的实践给梳理出来了,梳理清楚了,脉络很清楚,框架很清楚,这样的话,学员就从一个感性的认识到了一个理性的认识,再回去指导他的工作实践就会特别的好,这是我的一些个人的感觉。
②
第二部分,我们说内容聚焦了以后,也带来一个很大的问题是什么?华为公司要求培训特别的高效,所以,我们一开始把两天的课都压缩成了一天,要做成一天带来一个很大的问题,就是我们的一些具体的实操性的东西可能就没有了,这是我们现在面临着非常大的一个挑战,也就是说可能这个课程讲完了以后,大家会觉得从道的层面上看都非常的好,但从术的层面上又好像缺乏一些特别实操性的工具,这是我们现在遇到的一些困难。
对于实践,我们现在又在给大家做了一个12周的课后线上学习,课上会给予一些具体的方法、一些可实操的方法;除此之外,我们还建了一些圈子,在各个体系里面不同的圈子,大家可以经常一起交流、不断地提出问题或我们随时看到的一些感悟。这样,12周以后学员还可以随时去完成一些学习和输入。
我们今年大概会开到二十七八期的样子,培训也就大概1000人左右,所以,未来我们怎么把这个覆盖率提高,保持交付的质量,我们还能很快的去覆盖这些转身的管理者?这是我们现在很大的命题,我们想到的方式,就是怎么把这个线下的赋能做到线上去,尤其是在疫情之下,我们海外的大量的干部没有办法去做这种面授,所以,线上培训对我们来讲也是一个非常大的挑战。
未来挑战
我们现在是坚持品牌至上,所以都在做口碑营销,没有通过政策的方式来进行牵引,而且基本上都是做线下,师资是有保障的——高质量师资,目前来看我们的口碑做得非常好,在公司里面各个体系的课程也都是非常认可的。
未来在线开设课程,因为领导力课程特别的软,对于一个软性的课程要在线上做到让大家特别的有感知、有触动,我觉得这可能是各个公司都会面临的一个很大的挑战,也是徐中老师面临的一个很大的挑战。我上次去参加认证的时候,特意跟徐老师探讨过这个话题,我也特别希望我们的同行们能够在线上学习这一块,可以多交流,这是我看到的第一个事情。
华为大学作为一个内部的培训机构,主要做的事情就是知识传递,但是从知识传递到能力成长中间的跨度太大了,非常的远。我们一直想怎么帮助管理者实现真正的管理行为改进,让他从书面上或者从课堂上面得到的这些东西转化实实在在的一些管理行为,或者说是改变他的一些管理理念。那么,这就要涉及到学员的具体工作里面去,这块离我们华为大学是比较远的。所以,如何跟各个业务体系结合,能够去跟他们的一些沙龙,跟他们的一些管理者的持续培养的这样动作对接起来,是我特别想做的一件事情。
听了中国电信学院郑园老师的分享,我觉得特别的有触动,也许未来的领导力培训要和测评、教练结合起来,持续一段时间,帮助管理者培养良好的五种习惯行为。