徐中博士从智学明德（Excelland）的使命与实践、领越^®领导力在中国15年的实践与思考、受人尊敬的领导者的特质调查数据，以及AI时代为何“人人都有领导力”的前瞻展望四个维度展开了深度分享。

他说“乘势而上，中西融通”包含着对过去与未来、东方与西方的全面思考：西方过去100多年在企业管理和领导力领域的研究走在前面，出版了很多经典的文章和书籍，开发了很多影响全球的经典课程，这些值得我们学习，但同时必须与中国本土实践、土壤和需求深度融合，在课程中进行共创，才能发挥积极的作用。

2003年，电子工业出版社将《领导力》第三版引入中国后，又陆续引入了第四至第七版，同时，还有《激励人心》等众多领导力书籍。 2006年，付豫波老师与库泽斯在中国大饭店做过一次深入交流，促成了与Wiley出版公司的合作。2011-2012年，领越^®领导力进入清华大学MBA课程，开设了两年，最早的认证导师徐中博士等几位老师，都参与了这个里程碑式的项目，培训了30多个班的MBA同学，赢得了广泛欢迎。

付老师特别感谢了几位关键人物：清华经管学院杨斌教授将五种习惯行为精准翻译为“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”，使其在中国朗朗上口、易于传播；已故的刘峰教授从第三版到第七版持续为书写推荐序，为领越^®领导力在党政机关和国有企业的推广做出了重要贡献。译者徐中博士持续负责《领导力》第五、六、七版和学员手册、导师手册的翻译，同时在国内做了30期领越^®领导力导师认证公开课，这是非常了不起的成就。

付老师分享了关于AI时代领导力的几点思考：

我们所有人——企业也好，个人也好，都在面对AI时代带来的挑战与环境变化。这种变化不是短期的周期性变化，而是赛道的变化。面对复杂多变的外部环境和不确定的未来前景，我们正处在一个“从来没有经历过的时期”。因此，对领导者而言，挑战尤为严峻。2006年刚开始引进领越^®领导力的时候，盛行的是“管理”，很多人认为：“领导力应该是有Title的人去学习的，对我们大部分人来说是没什么用的”，而反观这些年的发展，从个人亲身体会来看，全社会对领导力的认识和重视已经明显提升。

在AI环境下，领导者面对的挑战同样严峻：

✦第二，人际互动方式的变化。线上线下混合，写邮件、下任务、做总结都可以交给AI，那么“领导者如何以人性化的方式进行人际互动”，就成为一项必须投入精力去做的事情。

✦第三，如何应用人工智能开展领导工作。这是挑战与优势并存的一件事。过去领导者靠经验、靠信息差维系专业度，显得比新员工“高”；AI来了之后，领导者说的那些东西AI都可以给你，员工都可以对领导者进行质疑。所以一方面要高效应用AI、用大数据维系并精进自己的专业度与领导方式，另一方面也要警惕，AI是有幻觉的。

✦第四，如何在AI时代保持我们独特的人文特质。这也正是《激励人心》第二版更新来得“恰到好处”的原因——什么样的能力是不能被替代的？人的特质AI是没有办法替代的，因此保持人文特质的领导力就显得更加重要。

✦第五，终身学习是成为卓越领导者的法宝。依旧鼓励大家多阅读。付老师说她观察到，读书与AI之间，本质上是系统性与碎片化的对抗——AI提供的是及时满足、问答式、直接给答案；而没有心智构建与自我认知体系的重构，人的内心就会变成碎片化。心智的发展和自我认知体系的构建，是需要反复进行推演、进行思考、进行批判性思维的，很多真理不是搜索出来的，是思考出来的。

因此，AI时代领导者最大的核心，是人文领导力的品质。在复杂多变的环境中，领导者要提升感知、自我觉察，同时要对所采取的行动赋予意义和能力。

这也意味着领导者的角色正在改变：以前更多是带领大家去做什么，现在则是要和大家一起探讨，世界要怎样思考，怎样去赋予它意义，同时采取行动，要让下属共享愿景，让大家认识到这个意义，同时采取行动。

陈媛老师拥有十多年互联网企业领导力体系搭建经验，这次担任《激励人心》第二版联合译者，她从自身实践出发，分享了自己所经历的企业是如何打造领导力体系的，也展示了领导力发展从“完整职级体系”到“取消职级”的演变历程。

陈媛老师首先分享了她对“领导力”和“管理”发展趋势的看法。从企业的组织架构体系里就可以看出来这种差异跟演变，最早，很多人分不清Leadership跟Management到底区别是什么。她印象特别深刻的是在学习领越^®领导力公开课的时候，徐中老师说用词根法来看Management，词根man-本义是手，手工时代，工业时代的那种管理方式；Leadership用词根来看, lead- 就是引导向前，让大家自主的自驱的往前走，所以跟激励人心相关。激励有物质激励和非物质激励，其实大多数企业里讲的都是非物质激励——怎么样在金钱也有限、资源也有限的情况之下，还能很好的激励好团队，《激励人心》这本书里有很多具体的工具、方法供大家参考。

陈媛老师还分享了不同企业是如何搭建领导力体系的：

【案例一】某大型互联网公司十年前搭建的"人才观"模型，在当时非常领先，包含赛马机制——用peer pressure（同伴压力）给每个人最公平的机会：个人成长发展规划、传帮带、"小马拉大车"等发展机制、以及愿景、使命、价值观驱动。她形象地将其比喻为"铁打的营盘流水的兵"——无论人员如何更替，企业始终屹立不倒。

同时，该公司设计了完整的职级体系（B1-B7）和双通道发展路径：专家路线与管理路线拉齐，为大家提供了更多元的发展通道，每个人可以根据自己的擅长与意愿，既可以选择管理岗，也可以走专家岗，每条发展路径都设有相应职级，大家在其中努力"爬梯子"就好了。

后来，随着发展，她发现一些非常敏捷的互联网公司完全颠覆了这种"爬梯子"的职级体系。制造业肯定需要职级体系，这一点她也高度认可，但很多互联网企业已经取消了职级，组织变得非常扁平，只有一层或两层——从CEO到Leader层，再到下面所有人，这就是现在所说的OPC组织。未来到底是什么样子？可能就是非常扁平，10个人的团队就能做到一年营收几个亿，很有可能，也很正常。

【案例二】陈媛老师曾在一家行业领先的智能制造型企业负责领导力发展，当时组织的发展裂变很快，业态也很丰富，不同阶段公司有不同的战略目标，相应的，领导力地图也在变，模型的形态也在变。团队会为每一个层级的岗位梳理关键任务。尤其AI普及之后，她慢慢发现，不同工作经验的人绩效差异并没有那么大，所以层级自然越来越扁平。渐渐地，人才发展模型好像没有那么多层级了，同时也变得更简单——这个时候要解决的问题就是，找出大家的关键场景、任务与挑战，然后围绕这些场景做人才培养。

取消职级以后，跑了两年，非常顺畅，她发现其实好像并不需要那么复杂的层级，需要的就是领导力本身：共启愿景，激励人心，带好团队，打胜仗、做出结果，那就OK了。所以陈媛老师觉得，在未来的OPC组织里，层级这种梯队感肯定会越来越弱。

最后陈老师总结到，她所在的互联网企业离AI更近，体感也更深。很多新型组织，也叫做进化型组织，现在就是这种非常扁平、去中心化的组织。组织越扁平，对管理者底层核心能力的要求就越高，就像领越^®领导力所倡导的那样，底层的基础素养是永远不会变的，万变不离其宗。共启愿景、激励人心、带领团队、打胜仗、做出结果——这些领导力的核心能力在任何时代都是不可或缺的。

江先周老师于2021年1月参加了第19期领越^®领导力认证课，虽然当时北京正值60年来最寒冷的日子，但他怀着极大的热情全力投入了四天的学习。他分享到“因为我特别想找到一套在全球范围之内被公认的经典的领导力理论和实践体系。”

苑保庆老师首先回顾了贝壳集团（含链家）与领越^®领导力的8年合作历程。故事的起点可追溯到2013年，当时北京链家在公司内部对门店管理者开展了一次基于《领导力》第四版的培训。2018年《领导力》第六版出版后，天津链家组织所有商圈经理购买该书，每位管理者读完后写读后感、做测评。

2022年，北京链家开启了《领导力》第七版的学习，也让他结识了徐中博士。然后苑老师邀请徐中博士结合贝壳干部三要素设计《领导力》第七版的学习与领导力的培训，并推广到了整个贝壳城市体系。2024年开始，贝壳集团邀请徐中博士给全国所有城市总经理/各个条线负责人/区代，还有一些明星团队的管理者共计400余位管理者做了培训覆盖。

苑保庆老师也分享了他们的培训项目设计，非常体系化：训前学员线上完成8天预习，把书读完并答题；训中是1.5天沉浸式线下学习；训后根据学员特点结合城市业务实际，给出在岗实践训战任务。例如城市总听课后，会领到一个任务——“画出来3-5年你希望经营的这个城市要长成什么样”，之后组织城市内伙伴做研讨、汇报，最终形成“必达的画面”向公司领导汇报。

同时，贝壳也将课程内化并配有落地方案。经过几年的扎实落地，贝壳的领导力培训取得了令人瞩目的成绩：参训1,374人，都是总监及以上的管理者；覆盖率达97%；所有课程满意度评分4.96分（满分5分）；完成45位贝壳较高级别讲师的认证。

培训做完之后，怎么能保证它真正的落地以及在企业当中去发挥价值呢？

贝壳的做法是和城市业务的“错题”绑定在一起。每次开城市总经理会议，会邀请两位城市总分享在领导力五项行为中哪两项自评较低，一个月后针对这两项在城市落地的过程中做了哪些优化或迭代的举措。

苑老师特别提到：“在公司整个体系内，激励人心得分偏低，所以我们花了很长的时间在激励人心这个闭环上做工作，把过往不够人性化的方面尽量都规避掉”。

最后，苑老师也表达了对于《激励人心》这本书再版的兴奋，期待本书也可以在贝壳体系中发挥价值！

闫老师首先从美团与智学明德自2013年的合作渊源谈起，在美团基本上大部分的高管都认识徐中博士，徐中博士翻译的《领导力梯队》与《领导力》在美团几乎是每一位管理者的案头书，至少都读过一遍。

闫老师提到美团近期正在进行AI转型，现在自己所在部门几乎所有的工作都要围绕着AI转型去做，过程中也会出现一些问题，比如大家会问：领导梯队还是不是我们的指导方向，领导力在今天还有没有用？首先说答案是非常有用的，当我们在谈领导力发展的时候，会把它分成几个部分来谈：

第一，领导力发展一定离不开业务和组织的变化。当下在 AI转型内部使用AI上可以分为四个等级：level0信息问答（人用AI对话、问问题）；level1辅助工作（AI成为特定工作中的流程和常用工具）；level2重塑流程（AI真正在重塑业务流程，重新塑造业务价值）；level3人机深度结合。

经过半年摸索，美团发现：AI真正在组织中发挥作用，至少得到L2——这才是真正的AI转型。在组织变化方面，纵向扁平冲击最大的是中层管理者，大量中层管理者在往IC（Individual Contributor）转化；其次更需要每一个人都是精兵强将，过去常常谈的全栈工程师，从前端到测试都要会，现在讲的更多的是PDE（产品设计工程师），即产品、设计、研发三个角色融合成一个。

第二，AI转型最大的瓶颈完全不在技术上，而在冰山以下的部分——管理过度，领导不足。经典管理的分析、流程、计划等管理四要素工作，AI会做得特别好，预警，跟进，复盘都非常好，但“什么事情是难的？就是真的去影响人、激励人。”

“如果你还想成为一个所谓的管理者，那种传统的管理能力几乎就不再需要了，真正需要的是来自于领导人的部分，就是领越^®领导力最核心的部分，人影响人的部分，暂时至少在我们看起来它还有非常多的AI替代不了的部分在。”

闫老师还展望了卓越领导五种习惯行为^®️在AI时代的含义：

研讨最后，徐中博士与佛影老师在总结中表示：“今天的研讨只是一个开端，领导力不仅关乎组织，更关乎每一个人——在AI时代，对自己、对家庭、对身边的人、对组织都非常有价值。”

从库泽斯和波斯纳开始研究“领导者最佳状态下做了什么”那一刻起，到今天中国AI转型的滚滚浪潮中、从徐中博士倾注18年的智学明德事业、到付豫波老师20年推动的经典出版、从陈媛老师在互联网企业的实战探索、到江先周老师在建设银行体系内的领导力深耕、从苑保庆老师在贝壳集团搭建的领导力培训体系、到闫力慧老师在美团推进的AI时代学习发展深度变革——六位嘉宾用各自不同的经历和视角，汇聚成同一个共识：AI时代是人影响人的时代，是人人都有领导力的时代。

智学明德会继续在未来的学习中搭建桥梁和平台，期待与各位新老朋友继续共同学习、共同成长、共同书写人人都有领导力的时代篇章。